三分钟了解稻盛和夫与阿米巴经营理念

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1959年27岁时,在几位朋友的支持下,稻盛和夫创建了京瓷公司。现在京瓷已经发展成为日本最有代表性的电子制造厂商。后来,借助日本通信市场自由化的时机,1984年赤手空拳进入通信市场,创办了第二电电公司,也就是现在的KDDI公司。KDDI已经成为日本屈指可数的综合电气通信运营商之一。

 

在经营这两家公司的过程中,稻盛和夫独创了名为“阿米巴经营”的经营手法。所谓阿米巴经营,就是把组织划分成一个个小的团体,各自独立核算,同时在公司内部培养具备经营者意识的领导人,让全体员工参与经营,实现全员参与型经营。

 

稻盛和夫相信,只要把“追求正确的做人准则”这种经营哲学作为基础,经营者与员工齐心协力,认真实践本书所阐述的“阿米巴经营”,企业就一定能够克服困难,持续发展。

 

日航的成功重建就是一个证明。2010年,应日本政府的再三邀请,为了重建日航,稻盛和夫出任了日航的会长。带去的“武器”就是稻盛和夫的经营哲学和“阿米巴经营”。把“阿米巴经营”的基本原理应用在航空运输事业上,构筑了明确各条航线、各个航班收支状况的分部门的核算制度。由于经营哲学渗透到了日航员工的心里,又由于灵活应用了阿米巴这种新的会计制度,日航的业绩迅速好转,在稻盛和夫就任会长仅仅两年零七个月后,就在东京证券市场再次上市,变身为全世界航空运输公司中首屈一指的高收益企业。

 

那么什么是阿米巴经营呢,我们继续往下看:


一、划分小集体,明确其职能

 

首先有职能,然后依据职能构建组织

 

组织是企业经营的基础,是一个非常重要的要素。构建组织是经营企业的根本。一般说来,多数企业是根据所谓的经营常识来构建组织。但如果只依靠常识构建组织,那么,在不知不觉中,组织的成员就会增加,导致机构臃肿,人浮于事。

 

二、迅速应对市场变化的柔性组织

 

现在就能战斗

 

阿米巴组织建立后,在维护和运营上,有几点需要注意。

 

阿米巴经营的目的之一,就是要实现“与市场直接挂钩的分部门的核算制度”。为此,不仅要将组织细分,而且必须让阿米巴组织随时迅速地应对市场的变化。

 

京瓷从创业开始就以订单生产为主体,即从客户处获取订单,然后生产产品。因此,按照订单的情况,使用有限的人才和设备,如何依据市场动向随机应变,确立高效率的生产体制,就是当时必须考虑的重要课题。

 

三、支撑阿米巴经营的经营管理部门

 

本书一开始就提到,阿米巴经营是我在经营企业的过程中,为了实现京瓷的经营理念而创建的“经营管理体系”。支撑这个体系的思想,以及阿米巴的手法、框架结构,需要维护和管理,还需要发展和进化。为了承担这种责任,我设立了“经营管理部门”,这是一个非常重要的组织。

 

经营管理部门是处理整个公司经营数据的部门,为了把好经营之舵,它承担了正确收集和汇总重要经营信息的作用和责任。这种经营信息好比飞机驾驶舱内各种仪表盘上的数字,经营管理部门要让这些经营信息正确地发挥作用,它是从根基上支撑阿米巴经营的一个部门

 

我们说,做人做事要有目标、目的,那么阿米巴经营的目的是什么呢?我们来看看稻盛和夫阿米巴经营理念的三个目的:

 

第一个目的:确立与市场直接挂钩的分部门核算制度。

 

一般的工业产品要经过多道生产工序才能完成,在这过程中会发生原材料费、人工费、外发加工费、电费、折旧费等各种费用。所有工序费用的合计就是该产品的成本。但另一方面,产品销售时的价格却与成本无关,而由市场决定。价格和成本的差额就是我们要获取的利润,但是客户愿意支付的市场价格却是变化的,要用与上个月相同的价格保证这个月的订单是不可能的,特别是降价风刮得厉害的今天,可以说售价每天都在下降。

 

在这种情况下,大多数制造企业一般采用的事后统计经营数字,对于经营没有任何实质性的帮助;根据几个月前的成本数字来经营企业,无法应对不断变动的市场价格。

 

面对瞬息万变的市场,需要在产品的生产过程中,对成本进行即时管理。经营者需要的是“活生生的数字”,这种数字能帮助经营者做出判断:在现在这个时刻,公司处于何种经营状态,应该采取何种办法去应对才好。
 

 

 

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判断基准:“作为人,何谓正确?”

 

企业初创时,作为经营者,我必须对面临的所有问题做出判断。

 

因为是依靠新技术刚刚创办的风险企业,如果自己判断失误,企业就可能很快破产。为了不断做出正确的判断,究竟应该以什么做判断基准?我每天都烦恼不已。

 

想来想去、反复思考,最后我意识到,在企业经营中判断问题,要符合世人常讲的“通逻辑、合伦理”,

 

(要遵循规律,尊重常识)

 

可以抄越,但创新需要慎重,走别人没走过的路,需更加的谨慎。

 

就是说,必须依据“作为人,何谓正确”的原则进行判断。反之,如果与我们通常秉持的伦理观、道德观逆向而行,从长期看,经营不可能顺畅。

 

我们幼小时,父母、祖父母批评教育我们:“什么是作为人该做的事?什么是作为人不该做的事?”我认为,我们就应该用这种朴实的基准去判断事物。

 

就是说,把“作为人,何谓正确”这一基准作为企业经营的原理原则,据此对所有问题做出判断。这一判断基准,也就是用公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、亲切、体谅、谦虚、博爱这样一些词汇表达的全世界通用的普适价值观。

 

因为我对企业经营很无知,连所谓的常识也不具备,所以无论判断什么事情,就不得不从事物的本质出发进行思考。而这反过来又让我发现了有关企业经营的重要的原理原则。

 

第二个目的:培养具有经营者意识的人才。

 

创业之初,我直接指挥产品开发、生产、销售、管理等所有的部门。生产现场发生什么问题,我立即赶去做出指示;为获取订单我要拜访客户;有质量投诉,我也要去一线解决。总之,一个人要扮演好几种角色,繁忙至极。我甚至认真地想过,如果我能像孙悟空一样,把自己的毫毛拔下来轻轻一吹,就能吹出自己的分身,那该多好啊!变出许多自己的分身,命令这位“你去跑客户做销售”,命令那位“你去解决生产现场的问题”,那样的话,能帮我多大的忙啊!

 

仅仅忙碌,还不是问题。不管哪家公司,经营者总是孤独的。最高领导人因为要做出最终的决断,要负最大的责任,所以心中总是忐忑不安。因为我过去根本没有经营企业的经验,所以越发感觉心里没底。我从心底里渴望能出现与我同甘共苦、与我分担经营责任的伙伴。

 

公司规模扩大,光靠经营者和各部门负责人管理整个公司,感觉力不能及的时候,就可以把组织细分成几个小的作业单位,让他们独立核算,那里的领导人就能正确地把握自己单位的情况。

 

另外,这些小单位的领导人因为所管的人数少,就比较容易掌握日常的工作进度,便于管理工序。即使没有特别高的管理能力和专业知识,他们也能够把自己的部门管理得井然有序。

 

不仅如此,虽然只是小单位,但既然被授权经营,单位领导人就会产生“自己也是经营者一员”的意识。有了这种意识,就会萌生作为经营者的责任感,就会尽力去提升自己部门的业绩。就是说,从员工的“要我干”的立场,变成了领导人“我要干”的立场。这种从被动到主动的立场转变,就是经营者意识的开始。

 

这样一来,立场就发生了180度的转变,从“干多少时间,获取多少报酬”的立场,变为“自己赚钱,向部下支付报酬”的立场。

 

于是,就会产生即使自我付出牺牲也要把经营搞好的想法。就这样,与我分担经营责任的共同经营者,就从这些小单位的领导人中,一个接一个地涌现出来。

 

由于创建了阿米巴经营的方式,京瓷诞生了许多具备共同经营者意识的阿米巴长。从阿米巴经营开始至今,京瓷的阿米巴长们在各自的阿米巴中大显身手,把经营搞得有声有色。

 

按照需要把组织划分成若干个小单位,这些小单位再作为中小企业的联合体构成公司,把小单位的经营授权给阿米巴长,由此培养具备经营者意识的人才,这就是阿米巴经营的第二个目的。


 

 

第三个目的:实现全员参与的经营。

 

劳动者只主张自己的权利,不去理解经营者的痛苦和烦恼;经营者也不去理解劳动者的立场,不想去改善劳动者的生活和维护他们的权利。双方都只顾自身的利益,都不愿意去体谅和理解对方。这样就更加激化了劳资双方的对立情绪。

 

第二次世界大战结束后,在劳资对峙越发激烈的京都,我创办了公司。招聘进来的员工中的大多数,因为是在这种氛围中长大的,他们对经营者抱着很深的成见,他们认为经营者是劳动者的敌人,根本不信任经营者。

 

当时,京瓷是一个刚创立不久的小企业,全体员工必须团结奋斗,才能在激烈的市场竞争中求得生存。这时候,如果因为企业内部的劳资对立而消耗力量,公司将难以为继。因此无论如何,我必须构建一个没有内部对立、劳资协调、共同奋斗的公司团队。

 

怎么做才能解决劳资对立的问题?我伤透了脑筋。我反复思考,得出的结论就是:“经营者应该尊重劳动者的立场和权利;劳动者应该和经营者一起考虑整个公司的利益,为公司做贡献。如果劳资双方持有这样的观点,那么劳资对立自然就会消失。”

 

公司有个体经营、有限公司、股份公司等多种形态,其中如果有“全体员工都是经营者”这种形态的公司,那么劳资对立就不会产生,全体员工都会朝着公司发展的方向团结奋斗,成为最强大的集体。


 

据我所知当时在美国,就有会计事务所、律师事务所等,采用“伙伴式经营”的公司形态,公司成员都是共同经营者,都是伙伴,都对经营负有连带责任。我也曾想过,如果京瓷的员工也都成为经营的伙伴,那该多好啊!遗憾的是,在日本的法律制度里面,找不到这样的经营形态。

 

尽管没有这种形态,但是我认为,包括经营者在内的全体员工都抱着共同的目的,齐心协力、团结奋斗才是最理想的,而在日本传统的“家族”里面,可以找到这样的模式。这里所说的家族,就是构成家族成员的祖父母、父母、子女,为了自己家族的利益,大家共同奋斗的那种传统的家族。长辈爱护子女,子女尊重长辈,整个家族是一个命运共同体,彼此互爱互助,这样一种家族关系,就是我想追求的“大家族主义”。

 

如果公司成为像一个大家族一样的命运共同体,经营者和员工像家族成员一样互相理解、互相鼓励、互相帮助,那么,劳资双方就能团结成一个整体,共同经营企业。即使在严酷的市场竞争中,由于大家都为公司的发展共同奋斗,就自然能够顺利开展经营。我把这种观点称为“大家族主义”,这是公司经营的基础。

 

在当时的日本社会,劳资对立被视为理所当然,但我却想构建经营者与劳动者之间像家族成员般的人际关系,让更多的员工同我携手,共同参与经营。我就想构筑这样的公司。

 

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