稻盛和夫:经营十二条

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“无论是中国还是日本,经营的要求、经营的原理原则都一样,不会因为国家地区不同而不同。经营十二条立足在“作为人,何为正确”这一最基本的观点之上,它是超越国境、超越民族、超越语言差别,普遍适用的。”


经营者不可寄希望于他人,一定要亲自上阵,踏踏实实履行“经营十二条”,培养“自力”

——稻盛和夫

我把迄今为止在京瓷和KDII的经营实践中切身体悟到的经营的原理原则归纳为十二条,称之为“经营十二条”


一提到经营,许多因素叠加,难上加难,也许是因为我是理工科出身的缘故吧,我想只要着眼事物的本质,经营企业可以说相当单纯,比如世上有各种各样的现象,如能将驱动这些复杂现象的原理抽象出来,那么一切其实都是单纯明快的。


复杂现象,复杂理解,事情反而难办。在研究开发领域必须具备将复杂现象简单化的能力,企业经营也是一样,只要领会了其中的要诀,也就是原理原则,所以经营企业绝不是什么难事


我要讲的“经营十二条”是立足在“作为人,何谓正确?”这一基本的观点之上。所以我认为,这样普遍的哲学思想可以超越国境,超越民族,超越语言差别。



第一条、明确事业的目的意义

    —— 树立光明正大的、符合大义名分的、崇高的事业目的


为什么要办这个事业?这个企业存在的理由到底在哪里?当然有各种各样的情况。但自己创办事业的目的及意义,必须明确地表示出来。


有人为了赚钱,有人为了养家,这些并不错。但仅靠这目的,要凝聚众多员工,齐心协力办企业,是不够的。事业的目的和意义还是尽可能以高层次、高水准为好,换句话说,必须树立光明正大的经营目的


要让全体员工拼命工作,缺乏“大义名分”,事实上行不通。“原来我的工作有如此崇高的意义”这样的“大义名分”,如果一点儿都没有的话,人很难从内心深处产生必须持续努力工作的欲望。


我在创办“京瓷”时,就遭遇了“事业目的究竟是什么”的重大考验。


公司设立第二年,招进了十多名高中毕业生,经过一年的磨炼已成生力军。突然他们持联名状,向我集体交涉。状书上写明每年最低工资增幅、最低奖金,而且要连续增长到将来等等。要求我予以承诺并做出保证。


当初招聘面试时我曾明言:“公司究竟能成何事,我自己也不知道,但我必定奋力拼搏,力争办成一流企业。你们愿意到这样的公司来试试吗?”他们明白我的话,明白我事先并无承诺,但仅过一年,就来联名状,并威胁不答应条件就集体辞职。


新公司正缺人,他们已成战斗力,如果走了,公司必遭损失。但如果他们无论如何都固执己见的话,那也没办法,就算公司从头再来吧。我不肯妥协,明确答复:“不接受你们的条件。”


为了挽留他们,要做出缺乏自信的、违心的承诺,我做不到。谈判从公司谈到我家,熬了三天三夜,推心置腹,他们总算相信了我,撤回了条件,不但留下,而且倍加努力,埋头工作。


这一事件深深刺痛了我,让我意识到了企业经营的根本意义,成了我转变经营目的的契机。


我开始意识到企业经营应有的真正目的既不是“圆技术者之梦”,更不是“肥经营者一己之私腹”,而是对员工及其家属现在和将来的生活负责


此后,我将“追求全体员工物、心两面的幸福,同时为社会的进步发展做出贡献”作为“京瓷”的经营理念。因为企业作为社会一员,必须承担相应的社会责任,所以这后一句也必不可少。


企业创建不久,就转变并明确了事业的目的和意义,明确了公司的经营理念,这真是幸事。尔后40年企业的一切发展,都不过是贯彻这一正确经营理念的必然结果。



第二条、设立具体的目标

    ——所设目标随时与员工共有


用具体的数字明确地表述目标。比如,企业今年的年销售额是1亿日元,明年要达到2亿日元。不光是销售额,包括利润,都要建立明确的目标,并用数字具体地表示,而且这种目标在空间和时间上都必须明确


所谓空间上明确,是分解到各个部门的详细资料,现场最小的组织单位也必须有明确的数字目标。再进一步,每一个基层员工都要有明确的指针和具体的目标


所谓时间上明确,即不仅设定年度目标,而且要设定月度目标。月度目标明确了,每个人就能看出自己每一天的目标。员工们明白自己每一天的任务,完成这些任务,就必须设定明确的目标


每位员工努力完成任务,各个部门就能达成目标,公司整体目标也自然达成;每天的目标达成,积累起来,月度、年度的经营目标也自然达成了。


另外,目标明确,就可与员工共有。如果目标不明,即经营者不能指明公司的前进方向,员工就会无所适从,或各行其是,行动方向混乱,结果力量分散,组织的合力就无从发挥。


但是,我并不主张建立长期的经营计划。因为长期计划即使建立,要达成也几乎不可能。其间必有超出预想的市场变动,甚至不测事态发生,计划本身失去意义,或向下修正,或不得不放弃,这类事司空见惯。


不严肃的、无把握兑现的所谓计划,以不建为好。员工见多了这样的计划,会产生“反正完不成也没关系”的想法,甚至漠视计划。


一旦经营者再次揭示经营目标,员工反倒失去向高目标挑战的热情。更坏的是,销售目标没达成,费用和人员倒按计划增加了,即销售减,费用增,经营吃紧,日子变得难过。


因此“京瓷”从创立起,一向只搞年度经营计划。三五年后的事,谁都无法正确预测。一年的话,还能基本看清楚。然后将年度计划细分,变为每一天的目标, 千方百计,不达不休。


以今天一天的勤奋,完成今天的任务,就能看清明天;以今月一月的勤奋,完成今月的任务,就能看清下月;以今年一年的勤奋,完成今年的任务,就能看清明年。


日复一日,着着实实达成每一天的目标,至关重要。重要的是目标是不是明确



第三条、胸中怀有强烈的愿望

    ——要怀有渗透到潜意识的强烈而持久的愿望


我相信境由心造,心中蓝图能成现实。换句话说,“无论如何也要达成目标”这一愿望的强烈程度,就是事情成败的关键所在


为经营课题所困扰,苦闷彷徨,是经营者的家常便饭。聚精会神于悬案,日日夜夜,废寝忘食,持续将思维聚焦于一点,直至突破。能否做到这些,是事业胜负的分水岭。


从这个意义上,我把“心怀强烈的愿望”作为经营第三要诀列出,而将副标题定为“要怀有渗透到潜意识的强烈而持久的愿望”。因为一旦驱动潜意识,就更能有效地扩展经营。


我们日常生活中就有驱使潜意识的实例。比如学开汽车(日本),“右手握方向盘,左手控制排挡,右脚踩油门或刹车”,这套操作要点,我们先用头脑理解,即运用显意识,将它集中于驾车这一行为。


但熟练以后, 不去意识操作要点,一边思考别的事,一边开车,照样可以开得平稳自如。那是因为运用显意识反复驾驶汽车的过程中,显意识渗透到潜意识,结果在无意识中潜意识发挥作用,帮了我们的忙。


据说有两种办法,可以运用潜意识。


第一种办法是接受强烈的冲击性刺激。受到沉重打击时的、刻骨铭心的体验,会进入潜意识,并不断返回显意识。


据说人于临死之前,过去的事情,犹如走马灯,在脑中浮现。零点几秒之一瞬间,一生经历,像电影似的,一一在脑海中闪现。


就是说,储存于潜意识中的记忆,在直面“死”这一重大事变时,就与显意识联结,而显现出来。但是人们不想死,不企望获取这样的经验。


第二种办法是让经验反复,反反复复的经验,使运用潜意识成为可能。


比如“销售额要多少”“利润要多少”, 这样的目标,从早到晚,夜以继日,反复思考,这种强烈的、持续的愿望,可以进入潜意识。


经营者一到公司总很繁忙,不可能24小时只考虑一种目标,但因“销售额要多少”这目标已进入潜意识,即使你思考别的问题,必要时它也会跑出来,给你达成目标的启示


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